1　未来制造业

　　全球市场的急速发展［1］，使得制造业面临愈来愈多的互斥目标(conflicting goals)和进退维谷的难题(dilemma)。处于这个顾客期望充斥和技术层次日益复杂的环境中，一个独立运作的公司是很容易丧失持续满足这些需求的能力的。合作关系(collaborative relationship)可以对这种困境有所帮助，但是如何在一个愈来愈依靠知识的竞争环境中，进行知识的合作与分享?一个组织如何在不全部由自己应用核心价值的情况下，保障其核心价值?另外，产品及流程的生命周期愈来愈短，但工厂及设备的花费与复杂度却愈来愈高。同时，雇员的忠诚度愈来愈仰赖创新能力与生产力，所以每个公司都需要持续不断地进行各种技术交叉的改变，这种需求会导致许多暂时性的工作。
　　让我们从造成这些趋势的因素开始思考。今日全球经济是被对新事物无止境的追求牵引着。最明显的是技术与政治舞台的变革频率愈来愈高，同时全球各地顾客满意的需求也日益复杂与高涨。这个现象告诉我们，未来的制造业将成为全球企业中的一部分。而在这个新的世纪中，公司的观念与对国家的忠诚度都将完全被改写。同时，在21世纪这个充满动态竞争的世界里，团队组成和知识分享也自然地成为商业行为的一部分。
　　延续至今的技术革命，带给我们丰富的信息技术和一个全球性的网络。借此可以在任何地方、任何时间进行高频度的沟通。然而，高频度沟通的能力是不能被视为一项优势的，因为这些只不过是技术的发展而已。未来的制造业会变成什么样子呢?它们的表征又是什么呢?——未来顾客在选择产品时，不再只从产品本身，而是以厂商提供的整体性服务(total solution)来进行考虑与要求的。这些要求包括产品的“量身定制”(Customization)：它们的颜色、尺寸、造型和配备都将是依照顾客的个别期望与需求所制造的。顾客同时也希望产品能在最短的时间内送达他们所在的地点，无论他们身处世界上的哪一个角落。不过，在要求提高的同时，顾客们绝不接受产品的品质被打折扣，也不会愿意付较多的钱。
　　要满足这些品质、成本、运送和量身打造的需求，特别是在这个严酷的全球竞争环境中，企业必须先让自己全球化。更具体地说，要适应全球竞争的冲击，企业必须建立一个遍布全球的网络。这个网络是由许多工厂、供应商、销货商和客户服务中心所构成的。同时，必须强调的是，这些冲击将不单单影响大型企业的未来运作，因为当中小型企业成为全球整体性网络的一部分时，也将面对这些改变所带来的冲击，纵使他们的工厂一直都在同一个国家。
　　要能够成功地运作，这些全球性的企业必须具有很大的弹性，也要能快速反应。同时，不论它们跨越多少个时区，散布于多少个国家，以及面对多少种文化，这些全球性的企业也必须能够适应不同的价值体系及财务状况，并且适应不同的政府及以不同文字撰写的法律条文。由于企业的某些功能太昂贵或者是太困难，而无法在不同的地方加以复制，因此这个企业的基本功能将被连接到不同的工厂和发货中心。这些工厂和发货中心无论位于何处，都是每个星期7天，每天24 h对顾客提供服务的。
　　到底制造业会怎样改变?首先，随着时间的推移，它们会愈来愈以每个顾客的个人需求为努力的方向；它们将提供顾客整合性的产品与服务，朝顾客完全满意的方向前进。这个现象暗示了企业将从针对单项需求提供的层面，朝创造全面整合性解决方案的层面进行移转。厂商提供的不再只是被订购的货品，而是需求的满足。这么做的目的是超越现在的环境，让自己符合未来演化的需求。最后，厂商们会认识到，单单满足顾客是不够的，还需要让相关的伙伴满意。未来，竞争力将会与雇员、伙伴、公司所在的社区和为公司提供服务的社区紧密地连接在一起。此外，一项关键性的转型也会随之发生——这个转型是从现在将生产团队视为应用工程来制造产品的机制，朝将生产团队视为把所有伙伴包含在内的高度整合性及实现快速生产过程的机制的方向转移。
　　为了发展成为这样的一个组织，未来制造业将创造一种新形态的工作团队——它更加具有弹性及反应力。公司和雇员的意识形态将由“终身雇用”朝“终身可被雇用”的方向改进。这个新的意识形态所强调的是一种新的社会合约关系，其主要的观念是个人必须在劳力与知识两个层面都提供服务，而且个人将不再依附于公司，也必须为自己的生涯发展负起绝大部分的责任。这种观念上的改变将会导致运作的系统由传统的“雇用与再训练”的方式(conventional hiring and re-training)转化为“技能证明”(skill certification)的形式。促使这种转化的原因是未来公司随时都必须迅速地将雇员配置于新的工作地点，因此根本没有时间对这些人员进行训练。最后，这整个教育和知识的转移体系将打破现状，将原本相互隔离的学校、公司及伙伴间知识体系，结合成为“知识供应链”(knowledge supple chain)。这个“知识供应链”是为整合式的K-80教育体系所设计与操作的。
　　未来制造业所拥有的工厂，将会比现有工厂的反应力高出许多。唯其如此，才能迅速地适应顾客及伙伴们的要求。工厂固定的生产能力的观念将被取代，新的工厂将会具备多重与弹性的生产能力。同时，越来越多以固定模具进行生产的方式，将会被新的流程与方法取代；而这种新的流程与方法只需要在时间与金钱方面进行稍许的前置投资即可。工厂将会和固定配置的观念相互脱离。任何单独的设备，甚至整座工厂，都将变得可以迅速地加以重新配置。相应的，这些流程的本身也会变得愈来愈独立自治，这种变革不只能够应付自动化的要求，同时也要弘扬这个流程本身在品质及弹性方面的应变力。
　　团队组成是解决增加满意度与运用有限资源这个两难性议题的关键所在。未来制造业将不再有任何一个公司可以拥有和应用满足全部伙伴所需的所有技术与经验。无论一个团队是由一间公司的内部成员组成，还是由跨公司的成员组成，要使这个团队发挥反应迅速及合作无间的力量，都必须将个人对组织忠诚，朝团队对多重对象展现忠诚的方向转变。并且，未来制造业需要的不再只是个人的贡献，而是团队的整体性贡献。未来，团队将会控制与分享智慧财产。最后，公司会学到，即使当实际操作的各种活动移给它的伙伴，或者是其它的组织来进行，公司仍然能够控制其核心价值。借助探究现代的技术、新的工作团队及变革的过程，我们可以得到一套真正的企业整合标准。这个标准将在相关企业中，以不同的方式，促进合作式的参与。
　　这是一个全球市场。在这个市场中，所有的公司都从企业整合的角度，发展自己的策略。这个转型的关键点是从全球市场的观念，演进成全球运作的观念。最后，包含研究发展在内的所有功能，都将散布于世界各地，而布点的标准是以最能够发挥该项功能的地点为着眼点。公司则以其服务的市场为基础成为地区性的组织，因此公司的运作与基础建设都将根据该区域顾客的需求进行设计。很明确地，公司发展的方向将不再是以争取本国市场的占有率为主轴，而是以争取全球市场的占有率为焦点。在快速发展且相互依赖的未来，任何公司都可以跨越国界，到基础建设最符合它们需要的地方进行运作，也因此任何一间公司都可以随时开办和关闭关连性企业。
　　未来制造业将不断发展其核心价值、组织架构、组织文化及商业运作的方式，其目的是预测及快速反应顾客不断改变的需求。例如，它们将不仅对生产力进行管理，也会对创新力进行管理。唯有如此，才能在提高生产力的同时不增加员工人数。此外，变革的过程应该成为基础训练的一部分。不过，这种训练不能只让受训人员认识到变革的需要，也要让企业内部的成员和相关企业的伙伴，都建立与分享相同的绩效评估标准。
　　最后，这些变革将为未来制造业勾勒出远景。在不断改变的全球环境中，未来制造业必须在传统的政治与经济的界限日渐消逝及面对愈来愈多的顾客与伙伴的需求的同时，将自己设定为整个相关企业的一部分，并对操作固有的复杂性进行管理。因为只有借助增强反应的速度，改变工作的流程、提高工作人员素质、强化运作系统与技术应用，公司才会获得成功。

2　未来公司的特质

2.1　未来的公司
　　未来制造业将面对更多的难题，同时也必须处理更多相互冲突的议题。这些难题与议题甚至是现在根本无法预料的。未来制造业必须专精于品质、速度及成本的控制，同时也必须借着维持本身与供应商、顾客、商业伙伴、雇员、政府、社区和利益团体间的密集互动，来管理这些极度复杂的互赖关系(interdependency)。未来制造业也会借助简化商业与技术流程，以及产品部件的模块化来降低其复杂性。此外，还会将运作焦点置于相关伙伴的身上，并且其内部组织也将会逐渐习惯于持续地接纳由多重伙伴提出的各式各样的需求。当有效管理其内部流程之后，其外部运作的焦点将是伙伴与供应者的选择。

2.2　特质：整合性的配置
　　过去数年，制造业开始采用适合的团队，以及使用新信息技术进行管理，这种方式使我们看到了制造业戏剧性的改变。新技术包括降低库存、增加外包、专注于核心价值等，导致了公司内与公司间在商业流程、相关人员、系统与技术间的高度的互相依赖。这种方式将居于领导地位的公司带到了另一个竞争瓶颈(barrier)。这个瓶颈就是如何同步管理相互冲突的需求。在许多先前陈述的两难中，相互依赖的重要性是可以被领会的。
　　下面这6项特质是针对未来制造业应有的特性提出的。这6项特质是经过严密的评估，以及广泛的反应所归纳出来的。这些特质曾经在许多讨论会及工作会中被讨论过，也曾经向一群制造业的主管人员表述过，结果是虽然有些公司具备这6项特质的某几项，但是却没有一家公司同时具备这6项特质。不过必须强调的是这6项特质应该被视为一组整体性的特质。在新的复杂商业环境中，将会因为完全具有这6项相互依存的特质而获致成功。
　　(1)对顾客需求的反应力　未来制造业将会提供给顾客整合性的产品与服务。这些产品与服务是符合演进中的功能、成本和不定期的需求的。未来制造业不仅提供产品给顾客，而且依照顾客的个人需求，提供整体性的解决方案。不论是产业界还是商业界的顾客，都寄望获得的产品能永远只是整体解决方案的一部分。这些转型的主要特征见表1。

　　表1：

　　(2)工厂与设备的反应力　未来制造业建立在一个持续增长的知识基础之上，采用可以重新配备、可以评估及符合成本效益的制造流程、设备和工厂，以迅速适应特定的生产需求。这个持续增长的知识基础是依据相关的科学建构的。
　　反应力不仅是针对改变生产的能力，或者是生产线上的产品，而且针对生产线的重新配置，这项新配置必须包含满足演进过程中在环境与生态保护方面的需求的能力，见表2。

　　表2：

　　(3)人力资源的反应力　未来制造业将会依赖工作能力强及自我推动力强的工作人员和团队。这些个人与团队将由精力充沛的领导者带领，去接受快速及动态的竞争与挑战，见表3。

　　表3：

　　(4)对全球市场的反应力　未来制造业将会发展一套全球性的策略，去迎合与反应持续变化的全球市场。不过，未来制造业的运作和下层结构却是依据地区性需求来建构的，见表4。

　　表4：

公司的内部结构将会反应在其全球运作和适应的层面。
　　(5)团队组成作为核心价值　在未来的制造业中，人们将以网络化的方式，在公司内部和外部组成团队，加强彼此合作，同时获得推动企业快速发展和提升企业产品及其服务所需要的知识和能力，并提供产品和服务，见表5。

　　表5：

　　未来，甚至与竞争者合作都将成为必要，因为未来制造业的需求远超出任何一个组织本身的能力范围。由于没有足够的人手与能力来处理需要解决的问题，将邀请合作者加入，一起完成目标。结果是人们将习惯于多重忠诚度，并且不会出卖任何伙伴。
　　(6)对现场与文化的反应　未来制造业在组织结构、文化及商业应用等层面，不断地演进其核心价值，快速反应不断改变的顾客需求，见表6。

　　表6：

3　商业应用的特征

　　现在，美国商业应用的一些特征摘录于表7。并且为这些应用的改变指出一些方向，可供未来制造业参考。

　　表7：

3.1　创新
　　(1)创新过程的推动者
　　.一个可以被整合的创新过程是和先前的变革过程相互连接的。
　　.对开创者与冒险者加以容忍和奖励。
　　.一个明确的创新政策及如何使这个政策符合商业的目标与远景。
　　.将评估创新的风险与报酬的方法融入投资的过程。
　　(2)创新的公式
　　.每一周期中提供新产品及新服务的比例。
　　.接受先前未包含在内的应用与技术的核心过程的年度预算。
　　.分配给创新或者是接受不连续性与突破性过程的预算所占的比例。
　　(3)行动　公司可以发展一种创新性的流程。这个流程是对所有商业运作过程中的步骤加以推动，并对参与对象给予报酬。创新预测需要所有参与者一同分担支持与报酬方面的风险。

3.2　知识供应链
3.2.1　概念
　　现在，知识被认为是唯一能提供竞争优势的资源。在这个变革发生的速度愈来愈快的时刻，获得新知识和发展新技术也自然变得愈来愈重要。对顾客需求的反应能力不只需要具备了解他们需求的知识，也必须具有方法论的新知识。人力资源的反应力需要不断地培养个人的技术。当前值得注意的瓶颈是缺乏应用方面的知识，因此需要生产及转移相关的新知识及其应用。
　　知识供应链对于知识的产生、传播及应用来说都是十分重要的，因此知识供应链对于知识的改善是必要的。传统制造业需要依赖物料供应链以制造符合市场需求的产品，并知道经由适当的管理，例如供应链，可极大地改善其运作功能及产品的品质，以降低提供产品的成本和时间。
　　知识和物质一样是可以被转移的，其价值的发挥是在符合成本效益及满足及时的实际需要时发生的。如果我们了解物料供应链，那么对知识供应链，及其带来的竞争性价值的了解，就只不过是逻辑性的观念转变而已。
　　既然知识是相互不同且互相竞争的，那么学习与操作自然是每个人工作中无法分割的元素。据此，工业界与学术界自然也就成为知识供应链中无法分割的元素。
　　知识供应链是整合工业界及学术界核心价值的机制；其目的是提供获取利润及持续教育与训练雇用人员和企业伙伴所需的信息与智慧。一个具有竞争力的企业需要不断地接触新的知识，并且有效率地散播这些新的知识，知识供应链需要使用及整合任何产业界、学术界或者是政府机构所从事的相关研究及知识的生产系统。
　　知识供应链的输出是一种有效果及符合成本效益的处理过的知识。这种处理过的知识的价值，可以经由一些较有知识及效率的人所制造和提供的许多更具有竞争力的产品和服务来加以证明。
3.2.2　讨论
　　.为什么知识对于维持个人、企业及国家的经济安全那么重要?
　　.当知识依照供应链的管理原则，被视为一个整合性体系时，知识的流程是如何被发挥的?
　　.谁是知识供应链的关键性伙伴(包含相当重要的研究与教育供应链)?
　　.知识供应链如何借助物料供应链的原则，包含零缺陷的法则，来显著地增加这个企业的营业额与利润?
　　.适应供应链如何使得已开发及开发中国家，在工作及所需的技术的移转过程中，取得经济与社会方面的平衡?
　　.在发挥终身雇用的精神，以及满足个人在经济方面的安全需求的同时，这些供应链如何使得工作人员与工作场所变得更具弹性，以符合企业在进行全球竞争时的需求?
　　.事实上，某些知识供应链的雏形已经被运用了。
3.2.3　行动
　　建议应用知识供应链的方法如下：
　　(1)发展一系列的样本知识供应链　每个供应链都应该展现其目的、相关的伙伴及因为应用这项供应链的管理原则所能获得的利益。这些样本应该包含：
　　.针对整体性教育及工作能量矩阵(工作能量的发展)中的各个不同层面为探讨焦点的例证。
　　.以知识生产为重心的例证(编成知识研发的模式)。
　　.产业与其知识来源间接触的例证。
　　(2)将教育与训练所带来的利益，以及采用被需要的知识所带来的报偿进行量化研究　这将为采用知识供应链提供重要动力。
　　(3)将知识视为一种资产，并研究如何将之量化　这将进一步推动知识供应链成为一种有效管理的方式。
　　(4)研究如何详细指出所需的知识　以便于研究单位能够清楚地了解需求，并针对需求提供适当的知识供应链。
　　(5)研究职业运动技巧供应链　以了解如何将知识在广泛存在于孩童们到专业工作者间的各种供应链中，以容易且迅速的方式传送。
　　(6)借助建构在研究型组织和生产业者间的知识供应链，来传播研究发现

3.3　变革管理
　　技术变革速度的增加，以及创新所带动的竞争，创造了新的商业应用需求。任何时候正确地应用变革都与演进的状态相关。这种变革的应用对任何新的商业行为都是不足为奇的。新商业应用就是变革过程的本身。虽然变革的需求已经被认识及教导，但是相关的科学研究并没有完全开展，正因如此，变革管理的科学就变得十分重要。
　　创新能力是推动组织变革的驱动力。不过，要维持组织未来的竞争优势则还在于创新能力能否被转化为组织持续进行变革的机制。变革应该是连续不断的过程，而不是断断续续的阶段性过程。因此，变革管理是以深思熟虑的方式，持续不断地将一个组织现有状态推向更具竞争力的未来的过程。变革管理应该是深思熟虑的策略，而不是针对单独事件的直接反映，因此我们需要了解变革过程的模式。这个必要性展现了几种不同的商业模式，商业领袖可以借此对变革过程多一些了解，并对变革进行较好的管理。
　　一个基本的假设是任何组织的变革都是依据组织外部的变革而展开的。基本上，组织增强其竞争性的驱动力是植根于领导阶层对变革需求的认识，以及建构组织成长所需途径与方式的努力。当组织进行变革的时候，一定要常常对首要的工作依照实际的需要重新设定与协调，唯有如此才能避免持续对低回报部分进行太过理想化的改善。变革的基本目标可以分为4个层面：个人工作的行为、组织流程、策略方向、组织文化。变革的进行大致有4种不同的方法：借助生产过程的改变强化变革的效果——技术变革；修饰某些角色与关系——结构变革；管理行动的运用——管理变革；教育、训练、指导与咨询——人的变革。
　　为组织的变革选择一个适当的策略是完成变革过程管理的关键。这个策略的成败极度仰赖团队成员的智识性与社会性能力。这4种管理变革的策略取向与变革必须完成的时间、变革进行的密度及变革的功利程度相关：
　　(1)机能上　一个支持与训练的途径。信息上　根据Y理论的假设，如果获得的信息是正确的，则目标族群将会依照理性的态度，以对组织最具利益的方式行动。态度上　建立一个良好且长期对改变基本的认知满意的途径。政治上　在支持一个特别的规划目标时对资源的匮乏施以一个变通的配置。
　　(2)架构上　一个组织需要在3个相互关连的系统间进行变革管理：个人与团体的文化要素、功能性策略、技术的运用。
　　有许多关于变迁过程的模式，其中绝大部分是从一般性的角度来观察组织的特质。这种观察方法大部分是从社会、政治及工作流程的角度来了解从现在的形态，经过转型的状态到达成最终状态的所需步骤。一般而言，这些变革过程的模式是从推动企业转型倡导者角度来观察：认识变革的需求；为理想中的未来状态定义并加以连结；为现在的状态发展一套清晰和仔细的评估标准；为转型期设计一套整合性的活动计划；在变革期间，集中心智并坚守对组织进行变革的决心与誓愿。
　　在变革研究中，各家对于灵活的定义不同。对一个灵活的企业而言，最有用的变革过程模式认识到变革管理是动态的与持续性的，而不是完成某个阶段性的目标，达到一种静态的改善。一个灵活的动态管理模式必须持续不断地将组织结构中各个组成的单位置于更大的竞争环境之中，才能保持变革的动态。
　　进行复杂的系统变革必定会遭遇数都数不清的障碍。大多数正在演进中的大型组织所面对的最大难题都是来自于人。组织精简所带来的裁员使得组织成员缺乏彼此的信任，因此也自然让诚恳的沟通困难重重。当终身雇用制朝终身可雇用制的方向转移时，在提升一般性的企业价值的同时，企图维持可以被理解的技术复合是相当复杂的。
　　对于灵活且以信息为基础加以完全整合的企业，迄今为止仍然没有一个清晰的模式可供其它企业参考。在复杂的企业组织中，转型通常是盲目地开始，且对于要完成的目标没有明确的了解的状态下进行的。
　　当商业组织朝信息时代的方式运作时，信息的流量变得非常巨大。信息主管们因此必须发展出信息管理的策略及决策结构，而这个结构是应将所有相关组织及其各个阶层的信息纳入考虑的。领导阶层保持策略决定、商业接触中进行战术决定，以及在失败点进行操作做决定都仍然是一个难题。
　　对大多数的企业而言，使用技术来支援商业过程是一种挑战。在信息技术爆炸初期，最明智的做法是尽快地收集凡是可以收集到的信息。因为技术快速进步将带来成本的提高，所以想要对由一项技术方案跳跃到另一个技术方案作出决策并不容易。同时在大型组织中，对已有的生产流程(设施)进行快速改变相当困难，并且几乎不可能对大多数的信息技术的投资进行投资回报的量化评估，因此，许多组织只能认输。虽然如此，还是有一些工具能够帮助变革组织的推动者与管理者克服这些困难，达成有效的变革。 *美国国家科学基金资助项目